摩托罗拉的六西格玛故事
对六西格玛的理解离不开摩托罗拉。这个背景故事展示了六西格玛实施如何改变了跨国公司在全球范围内的运营方式。
这一切始于1981年。摩托罗拉和其他美国公司一样，正受到日本竞争威胁的影响。战后重建的日本建立了一套卓越的质量管理体系，他们远远领先于任何美国公司，并以更低的价格抢占市场份额，导致利润和市场份额严重受损。摩托罗拉被迫采取行动。但摩托罗拉管理层制定了一个雄心勃勃的计划：给日本人以其人之道还治其人之身，通过质量击败他们。
为此，管理层召集了公司的顶级工程师，要求他们结合当时所有最佳的质量管理实践，制定一种综合的方法，作为摩托罗拉竞争性质量改进计划的基础。因此，第一个六西格玛项目诞生了。
摩托罗拉立即着手一个宏大的目标。他们已经是一家受人尊敬的制造企业，并且有着严格的质量标准。然而，分析表明，他们在日本竞争对手面前落后了很远，为了保持竞争力，他们必须在五年内将质量目标提高1000%。因此，一个雄心勃勃的目标——10:1的质量改进应运而生。
大多数专家认为，摩托罗拉试图实现这一目标是自杀式的，尤其是在考虑到摩托罗拉正在对质量计划进行巨额投资的情况下。媒体批评摩托罗拉用股东资金追求几乎不可能实现的目标。然而，管理层没有理会这些批评。五年结束时，摩托罗拉内部几乎所有业务部门都实现了10:1的目标，这提升了员工士气，也让批评者哑口无言。
然而，摩托罗拉意识到日本人再次领先了。这是因为日本人也启动了一个类似的项目。尽管他们的项目不如摩托罗拉的好，但由于之前的领先优势，他们仍然处于领先地位。摩托罗拉管理层变得更加雄心勃勃，发起了另一项1000%的改进驱动。这次目标是在两年内实现。批评的声音再次响起，质疑摩托罗拉的成功是否冲昏了管理层的头脑，以及他们是否在追求不可能实现的项目。但令人惊讶的是，摩托罗拉再次取得了胜利。
因此，又推出了一项新的1000%或10:1的质量改进计划。到1991年该计划结束时，摩托罗拉未能达到目标。按公司整体计算，他们达到了8:1的目标，尽管一些单独的单位达到了目标。
当所有这些成果汇总时，摩托罗拉实现了800:1的质量改进。即使是批评者也满是赞誉。摩托罗拉击败了日本人的威胁，六西格玛成为管理领域最大的流行词之一，各个公司纷纷效仿，试图获得摩托罗拉所取得的同样收益。
这就是六西格玛的诞生过程！