六西格玛 - 定义及其起源
六西格玛是一种基于数据的方法，通过减少变异性来提高性能。 它需要对产品和过程有透彻的理解，并且完全由客户期望驱动。
换句话说，它是实现每百万机会中3.4个缺陷的一种方法。它也可以用于在过程中实现突破性改进。它关注底线，并且是一种被证明的问题解决方法。
六西格玛的目标
- 减少变异
- 减少缺陷/返工
- 提高产量/生产力
- 提升客户满意度
- 改善底线
- 提升收入
- 缩短周期时间
西格玛水平与每百万机会中的缺陷数
西格玛水平
每百万机会中的缺陷数
2 西格玛
308,537
3 西格玛
66,807
4 西格玛
6,210
5 西格玛
233
6 西格玛
3.4
六西格玛的演变
由于以下原因，只有过程改进和持续改进的方法如六西格玛才得以存在：
- 客户对质量、交货和成本的期望不断提高，
- 全球竞争 - 日本和中国威胁，
- 一种已被证明可以带来业务成果显著提升的技术。
1980年，摩托罗拉开始面临生存问题，因为受到了日本公司的激烈竞争。摩托罗拉的首席执行官鲍勃·盖尔文决心克服这一竞争。他挑战公司实现五年内绩效提升十倍的目标。为了实现这一目标，公司非常重视员工培训并进行全球标杆管理。
比尔·史密斯是摩托罗拉的一位资深工程师，他撰写了一份关于产品质量及其交付给客户后性能的研究报告。在他的报告中，他发现非一致性较少（高质量）的产品在交付给客户后表现得更好。这被所有人接受，但摆在摩托罗拉高管面前的挑战是如何开发出解决这个问题的办法。
米克尔·哈里拥有亚利桑那大学博士学位，并与比尔·史密斯一起开发了一种四阶段的问题解决方法——测量、分析、改进和控制。几年后，鲍勃·盖尔文在摩托罗拉启动了一个长期的质量计划——“六西格玛质量计划”。
看到摩托罗拉的成功，许多公司如德州仪器、霍尼韦尔等也开始使用六西格玛方法来实现组织范围内的改进。
在1990年代，杰克·韦尔奇在通用电气大力推行六西格玛。他在所有领域实施六西格玛，并确保整个组织参与这一倡议。他改变了绩效激励机制，使其基于个人参与六西格玛倡议的能力和热情。他使通用电气成为了一个六西格玛已成为组织文化而非仅仅是一种带来组织范围改进的方法的地方。