expectancy 理论
expectancy 理论是由耶鲁管理学院的 Victor Vroom 在1964年提出的。Vroom 强调结果，而不是需求，这与马斯洛和赫兹伯格不同。
该理论指出，执行某种行为的倾向取决于对这种行为会带来确定结果的期望强度以及个人对该结果的吸引力。
Expectancy 理论认为员工的动机是以下三个因素的结果：
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个体想要奖励的程度（效价），
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努力会导致预期表现的可能性（期望），
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表现会导致奖励的信念（工具性）。
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效价 是个体对预期结果的重视程度。这是个体期望而不是实际满足感。
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期望 是更好的努力会导致更好的表现的信念。
期望受多种因素影响，例如拥有完成工作的适当技能、资源的可用性、完成工作所需的关键信息和支持的可用性。
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工具性 是指如果你表现出色，就会得到回报的信念。
工具性受多种因素影响，包括相信决定谁获得何种结果的人、决定谁获得何种结果的过程的简单性，以及绩效与结果之间的关系清晰度。
因此，expectancy 理论集中在以下三个关系上：
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努力-表现关系 ：个人的努力是否会在绩效评估中被认可？
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表现-奖励关系 ：它涉及员工多大程度上相信良好的绩效评价会导致组织奖励。
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奖励-个人目标关系 ：这关乎潜在奖励对个人的吸引力。
Vroom 认为，员工自觉地决定是否在工作中表现。这种决策完全依赖于员工的动力水平，而动力水平又取决于期望、效价和工具性这三个因素。
expectancy 理论的优点
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它基于自我利益的个人，这些人希望获得最大的满意度并希望最小化不满。
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这个理论强调期望和感知；什么是真实的并不重要。
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它强调奖励或薪酬。
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它关注心理上的奢侈，其中个人的最终目标是在最少痛苦的情况下获得最大满足。
expectancy 理论的局限性
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该理论似乎过于理想化，因为相当多的人并没有高程度地将绩效与奖励联系起来。
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由于许多组织中的奖励并不直接与绩效相关，因此该理论的应用受到限制。它还与其他参数有关，如职位、努力、责任、教育等。
expectancy 理论的含义
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经理们可以将首选结果与目标绩效水平关联起来。
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经理必须确保员工能够实现目标绩效水平。
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应该奖励那些表现出色的员工。
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组织内的奖励制度必须公平且公正。
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组织必须设计有趣、动态和具有挑战性的任务。
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应该通过各种技术持续评估员工的动力水平，如问卷调查、个人访谈等。
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