Continuous Improvement and Business Process Re-Engineering
与业务流程重组（BPR）概念相反的是持续改进的概念。它是在二战后由日本人开发的。虽然BPR依赖于根本性的变革，精益管理则依赖于小规模的渐进式变革。这个概念源自日语中的“Kaizen”，意思是小改进。
该概念依赖于一系列的小改进，在一段时间内累积起来带来大的变化。而不是彻底改变整个过程，只对过程进行微小的修改，并随着时间的推移积累起来，从而提供巨大的好处。
像丰田和索尼这样的公司通过这一概念在全球市场上占据主导地位。甚至沃尔玛也部署了这一概念，使其供应链强大到足以提供日常低价（EDLP）。以下是一些关于持续改进的例子以及信息技术如何做出贡献：
库存管理： 丰田公司意识到其每年的库存维护成本高达26%。其他所有汽车制造商也是如此。由于这些库存是由于过程旨在局部优化而不是整体优化而产生的。
库存部门试图最小化自己的成本，而不是总成本，其他所有部门也是这样。丰田使用技术建立了一个令人印象深刻的预测系统。然后它优化了供应链，确保库存能够准时到达（JIT）。这削减了所有的存储、行政和利息费用。丰田能够以更低的价格定价，同时仍能获得更高的利润。丰田在其预测、库存管理和仓储过程中的持续改进为其带来了相对于竞争对手的成本优势。
物流： 沃尔玛在构建世界级的库存跟踪系统时利用了流程的优势。通过构建信息系统来与供应商共享信息，它减少了行政成本并解决了供应短缺问题。
宝洁公司可以实时看到库存是否低于某个水平，并且可以在不需要沃尔玛付出任何努力的情况下进行补充。RFID芯片和条形码的使用使沃尔玛能够更好地追踪客户行为并建立与客户的联系。因此，诸如引入RFID等小改动，加上自动订购等其他小改动，大大降低了采购部门的文书工作成本，并提高了效率。
推动式与拉动式供应链： 当大多数美国PC制造商都在应对价格下跌和库存增加的问题时，戴尔找到了一种利用流程扭转局面的方法。
戴尔使用技术进行销售，而不是依靠实体店铺，从而节省了运营成本。但这只是策略的一部分。
戴尔的妙招是将供应链从推动式转变为拉动式策略。戴尔只有在收到订单时才开始生产。它使用信息系统确保当订单下达时，所有供应商都能同时收到。他们将订单准备好后，戴尔会组装所有零件并使用高科技生产线快速组装和交付电脑。如果戴尔降价20%，客户并不介意等待4-5天。即使在这种低价下，戴尔仍然能够获得较高的利润，这得益于技术的力量。
流程还可以用来解决供应链中的一个主要问题——牛鞭效应。这意味着需求的微小变化在向上游供应链传递时被放大。制造商预期更大的需求，生产更多，最终导致过剩库存。这个问题通过使用流程开发实时销售监控系统得到了缓解。
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