测量过程通过平衡计分卡
1992年，《哈佛商业评论》引入了Kaplan和Norton提出的平衡计分卡概念，使商业世界为之震惊。
他们认为，尽管全球各地的公司都在将战略管理作为全公司的目标来追求，但实际上它们只是在对当前的业务状况进行事后分析。
只基于财务信息进行测量。财务信息反映了过去的表现。
没有包括预测未来表现以及人力资本、知识产权以及精简资源等战略资源在内的指标。
从治疗到预防的转变
Kaplan和Norton指出这是致命的原因，并概述了一个框架，在该框架中，绩效将在多个维度上进行衡量。给予财务参数的比例权重应与其重要性成比例。
预测未来业务状态的因素的综合份额比过去的表现具有更大的权重。
这一转变至关重要，因为经理们现在必须确保他们不会采取短视行为来使自己的业绩看起来更好。
数字游戏已经改变，包括定性方面。
Kaplan和Norton意识到，过程是公司执行其运营的方式。因此，公司的优越性直接与过程帮助其相对于竞争对手获得的可持续竞争优势相关。
因此，不监测或衡量过程会阻碍公司持续关注改进过程。平衡计分卡因此建议，过程的重要性（至少与财务指标一样）不应被忽视。
Kaplan和Norton的这一建议及其在全球财富500强公司的广泛采用推动了业务流程管理（BPM）实践的发展。
由于每个经理的部分可变薪酬取决于他们在过程中带来的改进程度，组织内的每个人都开始寻找改进过程的方法。
BPM不再是少数位于偏远地区的经理和高管的激励。BPM成为每位员工的责任。世界各地餐厅常见的意见箱就是这种运动的象征，管理层向所有员工征求BPM想法，并奖励那些被认为足够好的想法以被采纳。
测量过程通过平衡计分卡
实时数据： 首先，信息在最需要的时候提供给管理层。可以准备一个动态仪表板，实时更新，并且经理可以立即识别任何偏差并加以纠正。
技术促进了这些实时数据的传输，并将其排列成特定格式以创建供管理层使用的可操作信息。
增加评分卡的维度： 平衡计分卡不会过度重视过程的任何特性。它认识到不同的过程可以用不同的指标来衡量。
例如，投诉处理必须快速，即使可能会有点昂贵。因此，基于成本来衡量这个过程会导致错误的方向。
通常情况下，根据设计的每个过程的组合指标并赋予权重来进行测量。
不是任意地赋予权重，而是利用技术并通过层次分析法（AHP）来确定适当的权重，以确保没有一个因素得到不当的强调而使组织的关注点偏离。
平衡计分卡因此将BPM的概念提升到了战略层面。同时，它提供了一种良好的机制来衡量过程改进是否使组织朝着正确的方向发展。