如何在可口可乐公司执行管理职能

规划

可口可乐公司的愿景是成为世界上最大和最好的瓶装商，其使命是为每个人提供清爽体验，这指导着管理团队的规划过程。

公司的高级管理层参与制定五年以上的长期计划，以及针对下一年左右的短期计划。这种规划的理念是在较长时期内拥有战略愿景，并根据外部环境的需求灵活调整策略。

除了这种战略规划外，可口可乐的高层管理人员还与中层管理人员协商进行战术规划，后者会根据销售人员的反馈采取行动。

可口可乐的规划包括为所有员工设定目标，无论他们处于哪个层级，并且这些目标会定期审查是否成功或失败。如果未能达成目标，会向未达成目标的经理和员工寻求原因。这将被纳入决策循环，以便下一年的计划能够解决不足之处并设定新的目标，同时考虑这些方面。

例如，今年对经理们的目标是将销售额比去年提高20%，并将总客户基础增加10%。

这是微观层面的规划，与宏观层面的规划相辅相成。宏观层面的规划可以从以下目标看出：增加市场份额，范围从5%到30%，这适用于在各个市场运营的中层管理人员。

此外，还有操作目标，这些目标是为前线销售人员设定的，涉及销售点和其他前端供应链接口角色，以实现合作伙伴、瓶装商、供应商和分销商之间的协调与合作。

组织

可口可乐遵循分散化与集中化相结合的组织模式。这意味着虽然全球总部保留总体决策权，但公司按地区和地理区域进行划分，这些区域是其运营的地方。

这些区域部门然后被组织成各个职能部门，可口可乐的情况包括生产、工业关系、销售和营销以及人力资源部门。

理解可口可乐的组织职能的关键在于认识到具有相似技能和共同工作职能的员工被分组在一起。这有助于公司避免在问题解决过程中出现冗余，并赋予各级员工一定的功能性自主权。

此外，可口可乐的组织职能遵循直接报告人数不超过五人的原则，意味着没有员工需要管理超过五名直接下属。

除此之外，还有跨职能报告，即经理和各部门负责人向其他部门负责人以及国家负责人报告。

此外，各级经理都享有高度的自主权，这使他们能够根据特定的本地需求做出决定。

最后，组织结构消除了冗余层次的层级，直接和虚线报告层确保信息在整个组织内流动，不会因为官僚心态或沟通差距而受阻。

每个国家或地区的总体责任由该国或地区负责人承担，其下的职能负责人也向全球职能负责人报告。同样，职责也被明确界定，这意味着问责制得到保障，透明度也得到了保证。

领导

尽管可口可乐公司按地理区域和各个区域部门组织，但公司强调在地方和全球层面都采用变革型领导的重要性。

这意味着各地的经理和部门负责人以及在公司运营市场的各国负责人可以自由决定适合其领土的战略，只要它们符合渗透整个组织的全球规范和文化。这种分散化与集中化的结合是全球化（Glocal）方法的标志。

除了这一点，可口可乐的领导层相信民主和放任自流的领导方式，这对于其所处的业务而言是必要的，该业务严重依赖于将宏观层面的愿景和使命转化为微观层面的执行。

通常，地区最高领导是区域总经理，他向国家负责人汇报。这些区域总经理有其他的下属经理，如本文所提到的，公司采用基于具体情况的行为领导方式。

这些经理的管理风格也遵循基于激励的系统来实现销售人员的巅峰表现。在这种系统中，向销售人员提供货币和非货币激励，以激励他们达到甚至超越销售目标。

货币激励包括薪资增长、奖金和基于销售额的佣金，而非货币激励包括为员工及其直系亲属提供度假券、旅行券和折扣假期套餐。

控制

可口可乐的控制职能通过定期审查经理和销售人员的表现来进行。为此，基于客观评估员工是否达到其目标的考核制度构成了公司在该领域的核心。

虽然经理的表现评价超出了目标合规性的评估，经理通常还要履行其他角色，如人员管理和战略规划，销售人员则根据销售人员报告系统和销售人员评价系统进行评估。

前者跟踪销售人员的日常活动，后者按照评估周期进行，其结果用于确定晋升、奖金和其他激励措施。

评估周期通常是每年一次，对于市场开发角色为每季度一次，对于销售人员为每月一次。

除这些绩效衡量标准外，员工还会根据他们对组织总体目标的实际贡献以及他们的软技能（包括沟通、人员管理、协调和服务质量）进行评估。

此外，控制职能还确保准备了绩效发展计划，该计划考虑到了销售人员是否达到了诸如销售额增长、市场开发、完成客户和合作伙伴访问（包括冷门拜访的转化）、出勤率和销售人员的准时性等目标。

关于可口可乐控制职能的关键一点是它遵循全球化（Glocal）方法，其中绩效衡量标准根据其运营市场的当地条件而变化。