决策制定在自我管理团队中

在许多组织中，通常的做法是给予许多团队自主权，并让他们做出影响日常事务以及某些战略问题的决定。这些被称为自我管理团队，存在于所有类型的组织中，其经理们拥有比其他团队更大的自主权来管理团队。

这些自我管理团队受到许多经理的喜爱，因为他们有更多的自由和更大的发言权。而基层员工也喜欢这些团队，因为这赋予了他们对自己工作的更大控制权。然而，大多数情况下，高级管理层并不愿意放弃这种自主权，因此在高级管理层和中层管理层之间经常会有关于这些自我管理团队及其运作方式的争执。

前几篇文章讨论了许多跨国公司如何将自主权下放给区域和部门负责人，让他们根据自己的意愿管理各自的区域或部门。确实，在这些部门和地区内部，往往倾向于不将自主权传递给基层，而是尽可能地保持专制。这确实是实践中在许多组织中发生的一种不幸现象。

这些部门和地区中的高级管理人员通常会辩称，将自主权下放到基层可能在实践中不可行，因为单个团队缺乏对整体战略方向和定位的认识，这使得他们只能接受命令而不是自行决策。

当然，高级管理层与基层员工以及中层管理人员之间的内部组织争执可能会成为有趣的八卦话题，但事实上，这些争执对组织结构有负面影响。

因此，一个可能的解决方案是确保将足够的自主权下放给中层管理人员，而不损害公司的战略重点。这可以通过在某些职能领域（如人力资源、行政、财务、运营、项目管理和项目交付）实现决策分散化来实现，同时保留对公司必须采取的整体战略方向和重点的控制。

尽管这个解决方案听起来可能很简单，但在现实中，这已经在许多组织中得到了实际应用，尤其是在富达和联合利华，功能和部门主管以及地区主管在没有高层干预的情况下做出这些活动的决策。

虽然由于这种安排，时不时会出现一些问题，但这种安排也有一些积极的影响。这些好处与地区和部门自主权的表现有关，即基于当地条件作出更好的日常运营决策，而不是自上而下的集中决策，后者是在不了解实际情况的情况下做出的。

总之，应在不放弃对政策和战略大局控制的情况下鼓励自我管理团队的决策制定。这可以通过精心规划组织结构并重新调整组织文化来实现。