从牛车到沃尔玛

随着越来越多的国际零售商涌入印度、中国、尼日利亚、墨西哥和其他新兴市场，这些零售商必须接受这些市场的固有混乱和二元性。

例如，在印度，超过95%的零售市场由Kirana商店（在美国称为“夫妻店”）主导。同样地，在尼日利亚和墨西哥，零售市场特征是小零售商与像沃尔玛这样的大型跨国公司共存。

“从牛车到沃尔玛”这一说法概括了在许多新兴市场的情况，其中上个世纪的商业模式与21世纪的商业模式并存是一种生活方式。在这种情况下，像沃尔玛这样的国际零售商可以采取细分和征服的方式，即他们可以选择要瞄准的细分市场，并相应地向这些细分市场进行营销。这些数据可以从人口普查数据和其他市场研究公司提供的统计数据中获得。

应对物流

正如前文简要讨论过的那样，在新兴市场做生意的关键在于供应链管理和需要解决的物流和基础设施问题。

许多新兴市场还没有世界级的港口、机场和道路，因此，国际零售商必须制定适当的策略来应对这些挑战。这意味着他们必须放弃在本土国家行之有效的物流机制，而是适应当地情况。

可口可乐公司在许多国家采用直接配送方式，但在肯尼亚，它使用最后一公里连接器的组合，这些连接器可以导航没有适当道路的地区。同样，联合利华公司也采用直接配送方式，但在印度尼西亚，由于众多群岛的存在，它经常依赖第三方运输公司来运送其产品。其含义很清楚：适应并在可能的情况下制定本地策略。

为前线员工配备技能和科技

在许多新兴市场，竞争优势的来源在于前线员工和销售点策略的执行。而不是价格、质量或品牌形象，送货上门的便利性和员工熟悉个人客户往往使小型零售商脱颖而出。

国际零售商可以通过使用优于当地零售商的技术获得竞争优势。通过加快销售点流程，并拥有足够的停车位和交通设施，国际零售商可以在其本土市场上与当地零售商竞争。

由于技术需要资金来建立，拥有深厚资金储备的国际零售商可以通过使用尖端软件和硬件确保获得竞争优势。

最后，克服当地熟悉度的挑战可以通过雇佣熟悉西方销售实践但同时又精通和适应当地习俗的员工来实现。